Wyjątkowy luty i wyjątkowy numer SUKCESU ❄️ zapraszamy do lektury najpopularniejszego magazynu lifestylowego o Poznaniu ❄️ najnowszy numer jest już dostępny ❄️  

Organizator:

Lubimy być bohaterami drugiego planu

Podziel się

Najlepszą rekomendacją dla DBL jest sytuacja, w której klienci zastanawiają się, kto w ogóle dostarcza im odzież? – Oznacza to, że my zajmujemy się tym, na czym się znamy najlepiej, a klient może skoncentrować się na swoim core biznesie. Poza tym, że widzimy naszą rolę w odciążaniu klienta w zakresie bezpieczeństwa, zwracamy uwagę na ekologię oraz transformację cyfrową. Odnosimy sukcesy dzięki pracy zespołowej i wzajemnym uzupełnianiu się swoimi najcenniejszymi talentami – mówią Agnieszka Kazuś i Stefan Kuhl, zarząd spółek grupy DBL Wynajem Odzieży Roboczej Sp. z o.o.

ROZMAWIA: Anna Skoczek
ZDJĘCIA: Marta Szyszka
[współpraca reklamowa]

Dzień dobry Pani prezes.
Agnieszka Kazuś: Wolałabym, żeby mówiła pani do mnie pani Agnieszko, bo prezes/prezeska to stanowisko. Moja praca polega na opracowywaniu strategii rozwojowych organizacji, za które jestem odpowiedzialna, i takim wyznaczaniu celów, a potem weryfikowania ich realizacji, aby zarówno ludzie tworzący firmę, jak i klienci, dzięki którym funkcjonujemy, wzrastali. DBL tworzą ludzie i klienci, a ja jestem częścią firmy jako Agnieszka Kazuś. Prezeska/prezes to tylko nazwa funkcji, która bez zespołu i serca włożonego w budowanie i dbanie o wzrost niewiele znaczy.

W takim razie, pani Agnieszko, czy mijający rok był dla firmy DBL wyjątkowy?
AK: Oj, tak! Wdrożyliśmy kilka nowych projektów i rozwinęliśmy część tych, które zostały zainicjowane przed pandemią albo w jej trakcie. Zbudowaliśmy proces ciągłego doskonalenia zespołu, z czego korzyści już czerpią i będą z tego korzystać jeszcze bardziej nasi klienci.

Na czym polegają te procesy?
AK: Jeden z naszych głównych procesów dotyczył cyfryzacji i digitalizacji, zarówno dla produkcji, czyli w naszych pralniach, ale również w obszarach operacyjnych. Mam tu na myśli biuro obsługi klienta, jak również dział mobilnego serwisu oraz dział handlowy. To wszystko w DBL Polska rozwija się w duchu polepszania relacji z klientem, tak żeby klient przede wszystkim czuł się zaopiekowany. To nasza główna misja. Jesteśmy bohaterami drugiego planu.

Nie chcecie, żeby było Was widać?
AK: Przy natłoku różnych spraw, co wiem z własnego doświadczenia jako osoby zarządzającej, komfort zapominania o podwykonawcach jest dziś na wagę złota. Jeśli podpisuję umowę z dostawcą, to po złożeniu podpisu nie chciałabym już o danym temacie w ogóle wiedzieć. Dlatego jeśli szef czy szefowa danej firmy nie pamięta nawet, kto dostarcza im odzież, to dla mnie dobry znak. Oznacza brak jakichkolwiek zmartwień. Zazwyczaj w firmie temat dostawcy czy podwykonawcy pojawia się wtedy, kiedy pojawiają się problemy.

Idziecie trochę pod prąd…
AK: Naszą główną misją jest to, żeby klienci kojarzyli nas z faktem, że nie ma z nami absolutnie żadnych problemów. Mamy ambicję… bycia bezszelestnym bohaterem i bohaterką drugiego planu.

Wrócę jeszcze do digitalizacji. Czy cyfrowe rozwiązania oznaczają rezygnację z osobistych kontaktów między klientami a pracownikami DBL?
AK: To jest jeden z mitów, który obalam. Prywatnie interesuję się nowymi technologiami i swoją rolę w firmie postrzegam jako człowieka, który właśnie ma wyznaczać nowe trendy i nowe kierunki. Kiedy poddałam na zarządzie pomysł wprowadzenia do firmy sztucznej inteligencji, to właśnie pierwszy odruch i pierwsze skojarzenia moich kolegów były takie jak u pani. Ale to nie jest prawda. Wprowadzając cyfrowe rozwiązania, mamy na celu wspomaganie zacieśniania relacji między nami i klientami. Nie chcielibyśmy nigdy tych relacji odczłowieczyć.

Da się to pogodzić?
AK: Oczywiście, jednak to, w jaki sposób udało nam się osiągnąć ten efekt, to już pilnie strzeżona tajemnica firmy i moje pomysły, które rezerwuję dla organizacji, którymi zarządzam. Wyznaczając nowe kierunki rozwoju, ja jako Agnieszka Kazuś – nie tylko jako szefowa, ale również jako osoba – szukam w nowych rozwiązań takich usprawnień, które zaspokoją potrzeby wszystkich zainteresowanych stron. Nie jest to proste, ale jest możliwe. Nie bez znaczenia jest tu fakt, że jestem kobietą i stojąc twardo na nogach i analizując cyfry, włączam w zarządzanie także serce i relacyjność.  Chodzi o to, aby nie polować tylko na mamuty, ale i potrafić dostrzec jagody, które dostarczają witaminy.

To znaczy?
AK: Kiedy mężczyźni szli polować na mamuty, my, kobiety, w tym czasie organizowałyśmy życie codzienne, przewidując różne okoliczności – w tym również taką, że ten nasz supersamiec nie wróci z polowania. Dbałyśmy o to, aby tworzyć mikrospołeczności, które w razie nieprzewidzianej śmierci jednego z rodziców zapewnią naszemu potomstwu pożywienie i ochronę przed drapieżnikami.  Mamy więc naturalną zdolność do postrzegania rzeczywistości wielowymiarowo. Zresztą obecność kobiet w managmentcie firmy DBL to część jej sukcesu. Jesteśmy różnorodni i dostrzegamy w tym mnóstwo zalet.

Ktoś mógłby powiedzieć, że ta rozmowa idzie w kierunku feminizmu…
AK: Ale ja jestem feministką! Dziś feminizm w Polsce jest postrzegany bardzo źle, bo feministki kojarzą się z „babochłopami,” które nienawidzą facetów. To nie o to chodzi. Mądry feminizm polega na tym, żeby łączyć, a nie polaryzować. Budować na różnicach i tworzyć na tym fundamencie unikalne wartości.

Jak to odnieść do sztucznej inteligencji?
AK: Chodzi o postrzeganie cyfryzacji w firmie w szerszym aspekcie. W digitalizacji widzę możliwość wspomagania budowania relacji między klientami, ale również polepszania stosunków między pracownikami. Wtedy to ma sens. Moje pierwsze spotkanie z kolegami z zarządu w sprawie wprowadzenia nowych rozwiązań polegało na tym, żeby pokazać im to, co ja widzę. Wiedząc, jak AI jest postrzegana przez większość, przygotowałam odpowiednie argumenty. W firmie raczej nie używamy stwierdzenia sztuczna inteligencja, tylko mówimy o procesach, które usprawniają budowanie relacji.

Tylko jak to wygląda w praktyce?
AK: Powołaliśmy w firmie konsultantkę do spraw digitalizacji i cyfryzacji. Z rozmysłem postanowiliśmy, żeby zatrudnić na tym stanowisku kobietę. Nie dlatego, że uważamy, że kobiety są lepsze, a mężczyźni gorsi. Moja idea fix jest taka, żeby digitalizacja miała bardzo mocno zarysowany aspekt proludzki. Nasza konsultantka ds. digitalizacji to kobieta po pięćdziesiątce, matka trojga dzieci…

Czyli wiadomo, że jest doskonale zorganizowana…
AK: Dokładnie tak. Ma szeroką perspektywę, jest bardzo ambitna i wie, jak połączyć wrażliwość z technologią.

Nie mówmy w takim razie, jak to się dzieje, ale jakie są efekty.
AK: W usłudze, którą my oferujemy, najważniejsza jest relacja i wiedza na temat potrzeb klienta.

Na przykład?
AK: Przykład z teraz. Kiedy robimy ten wywiad, jestem w domu, ponieważ akurat trwa u mnie montaż paneli fotowoltaicznych. I kiedy pytam szefa tej firmy o jej historię, to dowiaduję się, że zaczynał od czegoś innego, a teraz zajmuje się montażem paneli. I teraz my jako DBL, mając odpowiednie narzędzia, robimy wszystko, żeby taka wiadomość nie umknęła opiekunce czy opiekunowi klienta. Pracownicy muszą uważnie słuchać klientów, żeby wiedzieć na przykład, czy rozważają rozbudowę lub poszerzenie działalności. Oczywiste jest, że będzie potrzebował wtedy innej specjalistycznej odzieży. I my posiadając takie informacje i bazując na naszym doświadczeniu, już wiemy, że pracownicy naszego klienta wchodząc na dach, będą potrzebowali zupełnie innej roboczej odzieży niż na przykład w dotychczasowej pracy w klimatyzowanej hali produkcyjnej. Finalnie oszczędzamy czas naszych klientów, bo jesteśmy w stanie przygotować dla nich gotowe rozwiązania, zanim zaczną się nawet nad nimi zastanawiać.

Czyli rozmowa z klientami o ich marzeniach, planach pomaga Wam w doskonaleniu się?
AK: Tak. Wyobrażam sobie naszą rolę jako takiego Jana, który służył kiedyś arystokratom. Ten Jan był zawsze starszym, dystyngowanym panem, który nie rzucał się w oczy, ale zawsze wiedział, w którym momencie należy podejść. Tak właśnie widzę rozwój naszej firmy. Nie możemy się narzucać, ale mamy być zawsze u boku naszego klienta, kiedy będzie nas potrzebował. Chcemy pomagać naszym klientom w realizacji ich marzeń.

Udaje się?
AK: Jasne! Mamy bardzo dużo firm w naszym portfolio, które nigdy wcześniej nie korzystały z usługi, którą oferujemy. Z różnych przyczyn. Część usługobiorców z naszej branży zepsuło rynek i klienci są zrażeni. My to podejście naprawiamy. A jeśli pozyskujemy klienta, który nigdy wcześniej nie korzystał z tego typu usługi, to dokładamy wszelkich starań, żeby z nami został i z nami się rozwijał. W zamian bierzemy na siebie jego troskę o to, żeby wybrać odpowiednią odzież, zamówić ją, kupić, a później dbać o jej idealny stan. Do tego dochodzi też cały aspekt ekologiczny.

Gdzie go możemy dostrzec?
AK: We wszystkich procesach naszej firmy. W covidzie wszyscy się dziwili, jak to jest możliwe, że my, czyli DBL Polska, podpisaliśmy nowe umowy. Stało się tak, bo przekonaliśmy naszych klientów do tego, że dzięki stosowanym u nas procedurom i procesom pralniczym skutecznie zabijamy wirusy, a po drugie, że dzięki temu, że korzystają z naszych usług, produkowana przez nich żywność powstaje w odpowiednich warunkach higienicznych, które są eko i nie mają złego wpływu na ich produkty.

Proste skojarzenie jest takie, że aby coś było nieskazitelnie czyste, a do tego jeszcze odkażone i bezpieczne, to ta chemia musi być niesamowicie mocna i zabijać dosłownie wszystko…
AK: To jest kolejny mit. Mamy w naszych pralniach certyfikaty różnych instytutów: ISO, RABC, Hohenstein i inne. Wszystkie procesy są zgodne z normami środowiskowymi. Ogromne znaczenie ma tu… temperatura. Cała sztuka polega też na tym, że jak włożymy kaszmirowy sweterek do zbyt wysokiej temperatury, to po praniu możemy wydać go do przedszkola. To są pewne zasady mówiące o tym, że poszczególne rodzaje odzieży pierzemy w odpowiednich temperaturach i do tego procesu właściwie dobieramy chemię. Cała usługa jest bardzo ekologiczna. I to jest drugi kierunek, poza digitalizacją, w którym DBL Polska zmierza.

To znaczy?
AK: Procedury są ekologiczne, usługa jest ekologiczna. Kiedy dany pracownik naszego klienta nie korzysta już z jakiejś odzieży, to nie jest ona wyrzucana, tylko albo utylizowana w odpowiednich warunkach, albo trafia do innego człowieka. Taka filozofia sprawia, że finansowo korzystają przede wszystkim nasi klienci. To jest nic innego jak cyrkularność mody – podejście, które w ostatnim czasie bardzo zyskało na popularności, a my to robimy od zawsze. Z ekologią związane są też nasze produkty. Wprowadzamy na rynek odzież wykonaną w 100 procentach ekologicznie. To seria EKO ROVER i EKO FLEX. To odzież, która jest droższa, ale pozwala nam ograniczyć wpływ na środowisko naturalne. Jesteśmy pierwszą firmą w naszej branży w Polsce, która ma odwagę wprowadzić na rynek drogą odzież, która powstaje z bawełny produkowanej w zrównoważony sposób.

Co to oznacza?
Stefan Kuhl: Że ekologiczne są wszystkie procesy począwszy od pozyskania surowców, poprzez produkcję przędzy i tkaniny, aż po procesy barwienia… dosłownie wszystko. Odzież jest szyta w zakładach, które korzystają z energii pozyskiwanej ze źródeł odnawialnych. W odpowiedni sposób zadbane są pracownice, bo są to głównie kobiety. To firmy, które właściwie wynagradzają pracowników oraz chronią ich pracę, a przy niektórych z nich działają przedszkola. Całość tego produktu jest fair trade i chcemy, aby nasi klienci mieli z tyłu głowy to, że dokonując takiego wyboru, mają realny wpływ na środowisko. To, o czym mówię, to nie są puste słowa, ponieważ odzież posiada odpowiednie certyfikaty, np. Fair Trade czy Fair Wear.

Jak dbacie o środowisko naturalne?
AK: Szukamy różnych rozwiązań, w jaki sposób ograniczyć wpływ na środowisko naturalne: minimalizujemy zużycie worków plastikowych, optymalizujemy dojazdy, odzyskujemy wodę w naszych pralniach. Chcemy, aby w przyszłości nasza flota w większości składała się z aut niskoemisyjnych. Wprowadzamy też rywalizację wśród pracowników polegającą na tym, żeby jak najwięcej dni wytrzymali bez drukowania dokumentów. Jedna z naszych koleżanek wymyśliła, żeby nie wyrzucać fusów do kawy, tylko bierze je do domu i robi sobie z nich peeling czy odżywkę do roślin. Tym pomysłem udało się jej już zarazić kilka osób.

Czyli eko w DBL zaczyna się od szczegółów?
AK: Tak, bo uważam, że nie można mówić o czymś wielkimi słowami, jeśli nie zaczniemy od siebie. To jest coś, co charakteryzuje nasz zespół. Testujemy na sobie drobne zmiany, aby później powoli się rozszerzały na większą część zespołu. Zresztą w DNA firmy mamy wpisaną pracę zespołową. Moją ambicją, jako liderki jest to, żeby nie mieć w zespole gwiazd, tylko żeby mieć gwiazdorskie zespoły. Odkąd 15 lat temu powołano mnie do zarządu, moim głównym celem było to, żeby to zespół błyszczał.

Myślę sobie, że 15 lat w świadomości zarządzania firmami to przepaść. Wcześniej firmy były nastawione głównie na zysk, a człowiek miał kształt pieniądza. Czy wchodząc do firmy z taką ideą, było Pani łatwo?
AK: Nie. Ale oczywiście trzeba pamiętać o tym, że zawsze głównym celem firmy jest wypracowanie zysku. To podstawa. Ale zysk nie wyklucza szacunku do pracowników. W zarządzie mam przyjemność pracować z bardzo otwartymi kolegami. Budowaliśmy od samego początku bardzo partnerski zespół i przez ten czas wypracowaliśmy idealny dla nas model współpracy. Słuchamy się, szanujemy się i inspirujemy się nawet krytycznymi uwagami. Zawsze z tego wychodzą cudowne rzeczy. W firmie jestem odpowiedzialna za zysk oraz strategię sprzedaży i wiem, że wszystko można połączyć. Jesteśmy nastawieni na zysk, ale z wyraźnie postawionym punktem ciężkości na zespół.

SK: Zgadzam się z tym, o czym powiedziała Agnieszka. Z mojej perspektywy mogę dodać, że pracujemy w zespole nie tylko zróżnicowanym pod względem płci, ale też międzynarodowym. Uważam, że naszą największą siłą jest fakt, że mimo upływu lat stale rozwijamy się i potrafimy uczyć się od siebie nowych rzeczy.

I ludzie to doceniają?
AK: Oczywiście. W swojej pracy lubię to, że mam przestrzeń do inicjowania zmian. Mam też fantastycznych kolegów z zarządu, którzy nawet jeśli się ze mną nie zgadzają, to zawsze wysłuchują moich argumentów i podchodzą do tematu refleksyjnie. Takim przykładem jest wprowadzenie jednego z moich projektów Ambasador. Pomysł pojawił się u mnie latem 2020 i kiedy opowiedziałam o nim na zarządzie, to pierwsze reakcje były… dość powściągliwe. Zdecydowali się jednak mi zaufać i teraz program Ambasador, który ma na celu zacieśnianie relacji między DBL-em a naszymi klientami, ma fantastyczne wyniki, bo 50 procent naszych przychodów w roku 2023 pochodzi właśnie z niego.

Czy może Pani wytłumaczyć, o co w nim chodzi?
AK: Mogę tylko zdradzić, że dobrze działa i nie jest nastawiony tylko zysk. Doskonale się sprawdza, bo jesteśmy w tym autentyczni. Cyfry oczywiście są ważne, ale trzeba mieć wizję i strategię planowania długofalowego. Inwestujemy nie tylko w maszyny, w nowe budynki czy samochody. Ważna jest inwestycja w procesy, które wynik przyniosą za 5, 10 lat. I taki jest właśnie projekt Ambasador.

A jeśli chodzi o plany na 2024?
AK: To kontynuacja wdrażania procesów cyfryzacji. Chcemy wzmocnić rozwój naszych pracowników, zadbać o ich szeroko rozumiany dobrostan. Będziemy wzmacniać zespół, bo jeśli będzie silny i nawzajem się wspierający, to na pewno skorzystają na tym nasi klienci.

SK: Z pewnością kontynuujemy projekt Ambasador, a także będziemy usprawniać procesy w kolejnych działach DBL.