Pozytywne firmy zyskują więcej

ROZMAWIA: Ewa Gosiewska, ZDJĘCIA: Tobiasz Brakoniecki

Od wielu lat zajmujesz się psychologią pozytywną, jesteś członkinią Zarządu Polskiego Towarzystwa Psychologii Pozytywnej i kierowniczką merytoryczną kierunku na studiach podyplomowych „Psychologia pozytywna w organizacji” na Uniwersytecie SWPS. Szczególnie intensywnie działasz z biznesem, pomagając polskim firmom tworzyć pozytywne, przyjazne środowisko pracy. Co to właściwie znaczy: „pozytywna organizacja”?

Anna Agata Nowak: W Polskim Towarzystwie Psychologii Pozytywnej działam już jedenaście lat. Założeniem podstawowym psychologii pozytywnej jest koncentracja na mocnych stronach człowieka, a nie na jego deficytach. Po to, by budować szczęśliwe i sensowne życie. Ostatnie lata, zwłaszcza pandemia, wywołały wiele dyskusji w odniesieniu do psychologii pozytywnej. Zaczęto sporo mówić o „wellbeingu”, który – w moim przekonaniu – „poszedł” trochę w kierunku niebezpiecznej wellmanii. Zawodowo zajmuję się tworzeniem pozytywnych interwencji psychologicznych, ale rozumianych jako mikrodziałania mające na celu wprowadzenie psychoedukacji albo zmiany w organizacjach. Uświadamiam często szefom, że niewielkim nakładem mogą stworzyć bardzo dobre miejsce pracy.

Abstrahując od naukowego kontekstu, ja pozytywną organizację definiuję prosto, na zasadzie: pracuję bo lubię, pracuję w organizacji, do której wnoszę swoje kompetencje osobiste i chcę je rozwijać z moją organizacją teraz i w przyszłości. Oczywiście idealnie jest, jeśli to nie tylko pracownik lubi swoją pracę, ale również szef – bo przecież wiele tych inicjatyw zaczyna się od szefa. Jeśli szef ma „ludzką twarz”, to firma jest jej lustrzanym odbiciem.

Twoja książka „Pozytywna organizacja. Jak ją budować?” zdobyła wiele wyróżnień, w tym nagrodę POZYTYW, przyznawaną przez gremia naukowe. Jednak ta publikacja ma zdecydowanie wymiar praktyczny. To właśnie szefom dedykujesz tę książkę?

Polskie Towarzystwo Psychologii Pozytywnej ma sekcję badawczą, w której mocno działam, a najbardziej interesuje mnie, jak badania naukowe można przenieść do praktyki w biznesie.

Czy polski biznes jest otwarty na to, żeby stać się pozytywny?

Jeśli ktoś czuje, że chce budować pozytywną organizację, to mnie do tej zmiany zaprasza. Dlatego mam to szczęście, że najczęściej na swojej drodze spotykam firmy otwarte na korzystanie z rozwiązań pozytywnej psychologii w organizacji pracy. A bogatsi w zasoby stają się bogatsi. Tu działa mechanizm podobny jak w ekonomii – jak ktoś zarobi pierwszy milion, to z drugim już mu idzie łatwiej. Poznań jest pragmatyczny i firmy, które działają w naszym mieście, w większości także takie są. Marzy mi się taka akcja: Poznań Miastem Pozytywnych Organizacji. Mamy w to nasze wielkopolskie DNA wpisany ten „ordnung”, tę skłonność do organicznej pracy.

Co może być pomocne na starcie dla takiej organizacji?

Ja popularyzuję i wdrażam cztery filary, które mogą bardzo pomóc w tym pozytywnym podejściu: nadzieja na sukces, poczucie skuteczności, optymizm i odporność psychiczna. Staram się firmom pokazywać takie rozwiązania, które to poczucie „pracuję, bo lubię” pozwalają budować. Ważne jest przekonanie, że dam radę, choć będzie mi trudno, bo mogę skorzystać z czyjegoś wsparcia, mam nadzieję, że wykonam dobrze swoją pracę, a jak się zmęczę, to się podniosę, wykorzystując swoje kompetencje z odporności psychicznej. Z kolei jeśli popełnię błąd, to będę umieć to wspólnie z szefem, zespołem czy kompetentnym współpracownikiem przeanalizować i wyciągnąć wnioski, szukać rozwiązań, bez zamiatania pod dywan. To jest ten kapitał psychologiczny, nad którym ja pracuję. Widzę też coraz więcej szefów, którzy są otwarci na zmianę w dobrą stronę. W firmach tak zarządzanych podstawą jest szacunek do człowieka, obojętnie, na jakim jest stanowisku.

Szefowie powinni być liderami zmian, umożliwiać autonomię pracownikom, budować zaufanie, wartości, odpowiednio dobierać ludzi. Wbrew pozorom każdy człowiek ma te same potrzeby: autonomii, kompetencji i bycia wśród ludzi. Powiela się farmazony o walce pokoleń X, Y, Z czy tym podobnych, a badania dowodzą, że ludzie wszyscy mają takie same potrzeby, tylko inaczej je realizują.

Bardzo pomaga myślenie „ja jako człowiek” i budowanie swojego osobistego kapitału i swoich zasobów, które rozumiem jako pracę nad sobą w szerokim kontekście. Suma tych zasobów wszystkich ludzi jest zasobem organizacji.

Wiadomo, że ryba psuje się od głowy. Ale nawet jeśli szef jest marny, to można wzmacniać pracowników, doradzać im, jak powinni dbać o swój rozwój, swój kapitał, ważny zarówno teraz, jak i w przyszłości. Nie każdy przecież odkrywa swoje powołanie. Sporo osób jest przeciętnych pod wieloma względami i do końca życie nie pozna swoich naprawdę mocnych stron czy ukierunkowanych predyspozycji. Tacy ludzie mają trudniej. I w końcu taka osoba trafia na rynek pracy i ona wcale tej pracy nie musi kochać, ale może dobrze czuć się w firmie. Tę atmosferę tworzy w dużej mierze szef. W psychologii mówi się o przywództwie służebnym. Jestem szefem i ja ludziom służę! To nie są moi wyrobnicy tylko pracownicy, którym ja jako szef powinienem stworzyć najlepsze warunki, aby mogli działać, traktując firmę jak swoją, a w dalszej konsekwencji pomnażać jej zyski.

Znasz takich szefów?

Znam! Jedna z takich pozytywnych organizacji, z którą współpracuję, ma siedzibę w Tarnowie Podgórnym i choć jej szef – Holender – już nie żyje, to nadal o nim mówi się bardzo ciepło. Jak przyjeżdżał do Polski, tworząc tu oddział, to prosił, aby przygotowano dla niego teczkę ze zdjęciami wszystkich pracowników i on sobie tam notował podstawowe informacje o tych osobach, np. imiona dzieci, hobby itp. Dzięki temu z każdym mógł już rozmawiać mniej anonimowo, a ludzie czuli, że są dla niego ważni. Znam też sieć sklepów z żywnością, w których ekspedientki dzwonią do szefowej, ciesząc się z utargu i pytają, czy ona jest z nich dumna. I ona to potwierdza, a w okolicach świąt organizuje dla nich wyjazdy do spa.

W innej znanej mi firmie właściciel nie nazywa ludzi brygadzistami i operatorami maszyn tylko ich opiekunami, a każdy z kilkuset pracowników nosi koszulkę ze swoim imieniem. Dobrzy szefowie znają swoich pracowników niezależnie od liczby zatrudnionych, są w stanie wskazać ich mocne strony. Taka postawa rodzi w pracowniku głębokie przekonanie, że on nie jest tylko trybikiem w maszynie, ale jest ważną częścią tej układanki. I z całym przekonaniem mogę powiedzieć, że szefom to się opłaca! Dobry szef jest dla ludzi, czuje za nich odpowiedzialność i celebruje z nimi sukcesy, ale też wspiera i szuka rozwiązań w sytuacjach trudnych.

Niestety, nie każdy szef jest taki… Ja miałam kiedyś takiego, który zwykł mawiać, że najgorsza jest ta współpraca z ludźmi…

Nie każdy musi lubić pracę z ludźmi, zarządzanie. Nie rodzimy się szefami. Wiele naprawdę można się nauczyć, dzięki czemu ta współpraca jest mniej uciążliwa czy stresująca. Dla obu stron. Są też ciemne strony zarządzania. Jest coś takiego jak triada mrocznych cech charakteru szefa: psychopatia, narcyzm, makiawelizm.

Niekiedy tak jest, że władza przyciąga takich ludzi. Widać to choćby w polityce. Władza też może zmieniać człowieka. Wtedy często dochodzi do mobbingu, który jednak obecnie bardzo trudno udowodnić. Takie mamy prawo. Definicja mobbingu, która w Polsce funkcjonuje, jest niezmienna od 21 lat. Stąd potrzeba tych zmian. Oczywiście to pojęcie bywa też nadużywane przez pracowników, podobnie jak absencja symulowana czy wymyślona choroba. Nawet mówi się, że jak ktoś się nie zna na „robocie”, to zna się na kodeksie pracy. Nagina prawo na swoją korzyść.

Czym się kierują najczęściej firmy, które się do Ciebie zgłaszają? Dlaczego nagle chcą coś zmienić na lepsze?

Najczęściej kierują się wartościami, niekiedy chcą sprawdzić, czy są pozytywną organizacją i wzmacniać te tzw. pozytywne zasoby. Ale bywa i tak, że w ten sposób chcą rozwiązać problemy, które w swojej organizacji zauważają.

Jakie są to problemy?

Zależy od firmy, ale ostatnio mam do czynienia z organizacją, gdzie problemem jest podejście do pracy osób będących tuż przed emeryturą. Mają wysokie kompetencje, ale będąc już w wieku emerytalnym, zaczynają gorzknieć i nie chcą się dzielić swoją wiedzą z młodszym pokoleniem. Dlatego widząc takie tendencje, zaczęłam rozwijać wątek pozytywnego starzenia, przecierania nowych szlaków współpracy i monetyzowania zdobywanych przez lata kompetencji roczników lat sześćdziesiątych i wczesnych siedemdziesiątych. Tylko nie jesteśmy na to jeszcze gotowi. Edukacja nie nadąża za zjawiskiem, jakim jest starzejące się społeczeństwo, a biznes jeszcze te problemy ignoruje. One wypłyną za kilka lat. Wierzę w tę współpracę międzypokoleniową na zasadzie: pracuję, bo lubię, z tymi ludźmi, z którymi jestem. Każda organizacja ma swoje cele nie tylko biznesowe, ale też misyjne. Ludzie ze wszystkich grup wiekowych najwięcej zyskują, działając razem.

A co może spajać ludzi pracujących w jednej firmie?

Jestem wielką entuzjastką wolontariatu pracowniczego. Kiedy jeździłam jeszcze jako studentka psychologii na wolontariat do Anglii, to zachwyciła mnie tam idea wolontariatu osób dojrzałych, w wieku największej produktywności zawodowej. Tego wtedy w Polsce w zasadzie nie było. Nie mieliśmy takiej tradycji. Na szczęście to się zmienia. Kiedy człowiek wykonuje pracę, czy to intelektualną, czy fizyczną, na rzecz innych, to dostaje wędkę, a nie rybę. Firma zyskuje dzięki temu mądrą integrację pracowników. Wzmacnia nieformalne kanały przepływu informacji między pracownikami a szefami w ramach wykonywania pracy wolontaryjnej. Jestem zwolenniczką tego, żeby wolontariat był alternatywą dla imprez pracowniczych czy wyjazdów integracyjnych. Poza tym takie akcje to świetny sposób na sprawdzenie cech liderskich, którymi ludzie nie zawsze mogą wykazać się w codziennej pracy.

Jakie widzisz bariery, które stają na drodze pozytywnych organizacji?

Przede wszystkim to polska kultura narzekania jest największym blokerem zmian. Sami sobie podcinamy skrzydła. Narzekaniem napędzamy spiralę zupełnie niekonstruktywnego stresu. To jest niestety uwarunkowane kulturowo. Mamy też jako społeczeństwo bardzo duży poziom roszczeniowości. A kolejnym naszym deficytem jest niski stopień zaufania społecznego. I on jest niestety cały czas na słabym poziomie w porównaniu z innymi krajami. Z drugiej strony, mimo wysokich kompetencji, postrzegamy siebie jako niewystarczających. Przecież w technologiach, w polskich fabrykach przeganiamy nawet te najbardziej rozwinięte kraje, a wciąż nie daje nam to poczucia satysfakcji.

Tacy notoryczni narzekacze w pracy podcinają też skrzydła innym i zabierają dobrą energię. Jak sobie z nimi radzić?

Najlepiej byłoby ich unikać, ale w pracy bywa to trudne, więc warto przekierować ich uwagę i zapytać o kwestie, na które ciężko im będzie narzekać. Radzę też stawiać jasne granice.

Musimy pamiętać, że emocje można regulować, a z ciągłym niezadowoleniem nie da się długo funkcjonować. Dobrze jest zadbać o energię i niski poziom napięć. Jeśli czujesz zdenerwowanie, to staraj się odwrócić swoją uwagę muzyką, krótkim spacerem albo rozmową z kimś bliskim o planach na weekend. Daj się wtedy ponieść innej aktywności, bardziej konstruktywnej. W Polsce mamy coś takiego, że bardziej wypada być skrzywionym niż zadowolonym. A czasem wystarczy inną osobę w pracy po prostu zapytać: „Co dobrego słychać?”.

Napięcie i stres towarzyszą ludziom niezależnie od stanowiska. Wypalenie zawodowe jest od jakiegoś czasu na liście chorób Światowej Organizacji Zdrowia.

Na wypalenie zawodowe zrobiła się moda, podobnie jak na wellbeing. Ja bym mówiła raczej o niedopasowaniu do zawodu, szefa lub organizacji, czy faktycznej choroby, która rzutuje na samopoczucie. Jeśli objawy chorobowe odczytamy jako wypalenie zawodowe, to będzie to niebezpieczne, bo nie udamy się po faktyczną diagnozę naszego stanu i nie zdiagnozujemy np. cukrzycy, zaburzeń hormonalnych czy depresji. Nie stanie się tak, ponieważ wrzucimy wszystkie niepokojące objawy do worka pt. „wypalenie zawodowe”.

Mówi się, że ludzie szczęśliwi to tacy, dla których pasja stała się zawodem, bo takie osoby de facto nie przepracowują w życiu ani jednego dnia…

Mówi się tak, ale też w psychologii pozytywnej mamy takie powiedzenie, że ten, kto się nie palił, ten się nie może wypalić. Osoba mocno zaangażowana w pracę ma większe ryzyko wypalenia niż ta, która się na swoim stanowisku nudzi. Jest udowodnione naukowo, że jeśli twoja praca i stawiane tobie wymagania są zgodne z kompetencjami, to masz szansę na czerpanie z niej pozytywnych emocji: energii, przyjemności zamiast napięć. Jeśli jest odwrotnie i te zadania przerastają twoje kompetencje, to pojawia się stres, lęk, frustracja. Z kolei gdy twoje kompetencje są za wysokie, to zaczyna się nuda. Dlatego nie mylmy pojęć – nie traktujmy niezadowolenia z pracy jako wypalenia zawodowego.

Jakie reakcje ludzi po Twoich szkoleniach najbardziej lubisz?

Kiedy mówią mi, że wydobyłam z nich w pracy to, co najlepsze. No i oczywiście kiedy oznajmiają: pracuję, bo lubię. Dobre szkolenie to jest trochę jak penicylina. Bo możesz głaskać ranę, ale ona się nie zabliźni. Jak znasz istotę problemu i dzielisz się skutecznymi metodami, to one zdecydowanie mogą zmienić perspektywę. I wtedy słyszę: „To działa!”.